Kategorie: Controlling

Plötzlich und unverhofft befinden sich Unternehmen in einer Krisensituation. Die Gründe für die Schieflagen sind vielfältig. In der aktuellen Finanzkrise beispielsweise lässt die Stärke des Frankens die Margen erodieren; Ertragsrückgänge können zur Liquiditätskrise anwachsen. Doch die Eurokrise ist ein aussergewöhnliches Ereignis. In den meisten Fällen geraten Unternehmen aufgrund falscher Entscheide des Managements in eine missliche Lage, wie das Beispiel Kodak zeigt. Zwar hat Kodak als eines der ersten  Unternehmen wichtige Erfindungen für digitale Bildmedien hervorgebracht und mit entsprechenden Patenten war man eigentlich in einer hervorragenden Position zur Vermarktung einer Technologie mit immensem Potenzial. Doch das Management sah vorerst davon ab, marktfähige Produkte mit digitaler Technik zu entwickeln – bis es zu spät war. Am im Januar 2012 hat Kodak beim Insolvenzgericht Gläubigerschutz unter Chapter 11 beantragt. Die Probleme waren in diesem Fall also hausgemacht.

Nicht übertragbare „Hausaufgaben“ für den VR

So oder so ist der Verwaltungsrat (VR) in Krisenzeiten speziell gefordert. Unter Zeitdruck gilt es, die Strategie neu auszurichten, mitunter sind direkte Eingriffe ins operative Geschäft erforderlich. Im Gesetz (OR Art. 716a) ist genau festgelegt, welche Aufgaben ein Verwaltungsrat grundsätzlich zu erfüllen hat. Die Aufgaben sind nicht übertragbar oder wie es im Gesetz heisst: sie sind „unentziehbar“. Folgende Hauptaufgaben muss der VR wahrnehmen:

• Oberleitung der Gesellschaft
• Festlegung der Organisation
• Ausgestaltung des Rechnungswesens, der Finanzkontrolle sowie der Finanzplanung, sofern diese für die Führung der Gesellschaft notwendig sind
• Ernennung und Abberufung der Geschäftsführung
• Oberaufsicht über die Geschäftsführung
• Erstellung des Geschäftsberichts
• Benachrichtigung des Richters im Falle einer Überschuldung

Die im Gesetz angedeutete Unübertragbarkeit bedeutet allerdings nicht, dass der VR alle Dinge selber erledigen muss.

Bindende Beschlussfassung Sache des VR

Der Verwaltungsrat kann die Informationsbeschaffung durchaus delegieren. Die Beschlussfassung selbst bleibt jedoch immer Sache des VR. In Krisensituationen muss sich der Verwaltungsrat laut dem Beratungs- und Treuhandunternehmen Provida beispielsweise zu folgenden Themen Fragen stellen:

MIS		Ist ein zuverlässiges Management Information System (MIS) vorhanden?
Information		Wer soll die Anspruchsgruppen oder die breite Öffentlichkeit informieren?
Liquidität		Wie lange ist sie gesichert?
Schulden		Liegt Überschuldung vor? Ist eine Bilanzprüfung notwendig?
Sofortmassnahmen	..	Wie kann man die Krisensituation unter Kontrolle bringen?
Turnaround		Sind die Bedingungen für einen Turnaround gegeben?
Management		Ist ein Turnaround mit dem aktuell tätigen Management zu bewerkstelligen?
Rückzug		Kann man mit einer Nachlassstundung Wertverluste für Gläubiger vermindern?
Haftung		Was muss der VR allenfalls im Hinblick auf Haftungsklagen bedenken?

 

Der Verwaltungsrat unterliegt als Leitungsorgan der Solidarhaftung. Einzelne Mitglieder dürfen sich demnach nicht mit dem Argument vor der Verantwortung zu drücken versuchen, die eigenen Fachkenntnisse und der Informationsstand seien ungenügend gewesen.

Persönliche Haftung des Verwaltungsrats – aber nicht für falsche Entscheidungen

Der Verwaltungsrat muss nachweisen, dass auch in Krisenzeiten die Entscheidfindung pflichtbewusst, zeitnah und sorgfältig erfolgte. Trotz aller Fallstricke im Hinblick auf die persönliche Verantwortung haftet der Verwaltungsrat nicht für falsche Entscheidungen. Verursacht der Verwaltungsrat jedoch fahrlässig oder absichtlich einen Schaden, kann er laut Gesetz persönlich haftbar gemacht werden (OR Art. 754 Abs 1). Der Nachweis einer Pflichtverletzung ist in der Praxis jedoch schwierig, denn vier gesetzliche Hürden sind zu überwinden. Zuerst muss ein Schaden vorliegen. Danach muss ein allfälliger Kläger ein Verschulden nachweisen. Sodann ist abzuklären ob der Verwaltungsrat aus Fahrlässigkeit oder gar aus Absicht gehandelt hat. Schliesslich muss zwischen Schaden und Verhalten des Gremiums ein Kausalzusammenhang bestehen.

VR sollte Krisenindikatoren kennen – Massnahmen bei Kapitalverlust und Überschuldung

Aufgrund des Pflichtenhefts und der unübertragbaren Verantwortung muss der Verwaltungsrat mit einem zweckmässigen Risikomanagment dafür sorgen, Krisen frühzeitig zu erkennen. Denn allzu oft wird eine Krise erst dann richtig wahrgenommen, wenn sich das Unternehmen bereits in finanziellen Schwierigkeiten befindet. Sobald Anzeichen einer Krise bestehen, die zu Liquiditätsengpässen führen könnten, muss der VR die Überwachung relevanter Kennzahlen intensivieren. Bei Kapitalverlust und Überschuldung gehört es wiederum zu den Aufgaben des Verwaltungsrats, Sanierungsmassnahmen einzuleiten (OR Art. 725 Abs. 1) oder den Richter zu benachrichtigen (OR Art. 725 Abs. 2). Um es gar nicht soweit kommen zu lassen, empfiehlt es sich für künftige oder amtierende Verwaltungsräten, sich frühzeitig mit der Thematik auseinander zu setzen. Denn eines ist sicher: Die nächste Krise kommt bestimmt.

Nützlicher Link:
Schweizerisches Institut für Verwaltungsräte

Quelle:
Provida AG. Die Provida AG bietet mit über 90 Mitarbeitenden Dienstleistungen in den Bereichen Unternehmens- und Steuerberatung sowie Wirtschaftsprüfung und Treuhand an. Das Unternehmen betreut vorwiegend Kunden aus dem Wirtschaftsraum Zürich und der Euregio Bodensee. International besteht eine Partnerschaft mit der Alliott Group.

Der Markt für Business-Software in der Schweiz ist heterogen, wobei die Vielzahl der Anbieter und ihrer Produkte kaum überschaubar ist. Neben vielen kleineren Anbietern dominieren einige wenige den Markt. Im Bereich der Finanzbuchhaltung kommt ABACUS bei den KMU auf einen Anteil von rund 20 %. Bei den Kleinstunternehmen sind Produkte aus dem Hause Sage mit zusammen knapp 20 % führend. Auf den weiteren Plätzen folgen SAP und Microsoft Dynamics, wobei SAP bei den grösseren Unternehmen mit mehr als 50 Beschäftigten einen Vorsprung gegenüber Microsoft Dynamics verzeichnen kann. Bei der Auftragsabwicklung befindet sich auch Microsoft unter den führenden Anbietern. Dies ist das Fazit einer Studie, die  vom Kompetenzschwerpunkt E-Business des Instituts für Wirtschaftsinformatik der Fachhochschule Nordwestschweiz in Zusammenarbeit mit sechs Forschungspartnern aus der ICT-Industrie durchgeführt wurde.

Kleinunternehmen buchen auch mit Banana, WinBiz, BusPro und Crésus

Bei den kleineren Unternehmen mit weniger als 50 Beschäftigten kommen neben Sage und ABACUS auch Banana, WinBiz, BusPro und Crésus (Verbreitung v.a. in der Romandie) auf beachtliche Marktanteile. Auffallend ist der relativ hohe Anteil an Unternehmen, die ausschliesslich Microsoft-Office-Produkte (andere Office-Produkte werden kaum genannt) oder Eigenentwicklungen zur Unterstützung der Finanzbuchhaltung einsetzen, wie es in der Mitteilung zur Studie heisst.

Bei Auftragsabwicklung mischt Microsoft mit

Im Bereich der Auftragsabwicklung dominieren bei den kleineren Unternehmen mit weniger als 50 Beschäftigten die Microsoft-Office-Anwendungen. Bei den KMU, vor allem den grösseren ab 100 Beschäftigten, erreichen SAP, ABACUS und Microsoft Dynamics die höchsten Marktanteile. Sie liegen um die 10%.

An dieser Marktaufteilung wird sich in den nächsten Jahren voraussichtlich nicht viel ändern, denn fast alle befragten Unternehmen (90 %) sind mit der aktuell eingesetzten Business-Software zufrieden oder sehr zufrieden. Erkennbar wird an diesen Ergebnissen auch, dass Business-Software-Produkte die Bedürfnisse der KMU erfüllen. Damit einhergehend ist festzustellen, dass die Schweizer KMU in den kommenden zwei Jahren ihre Ausgaben für die Beschaffung von Business-Software reduzieren wollen: Es sind gut 10 % weniger Ausgaben budgetiert als im Jahr 2010.

Softwareabdeckung konstant mit Marktsättigung bei den KMU

Die Softwareunterstützung in klassischen betriebswirtschaftlichen Prozessbereichen wie Finanzbuchhaltung, Personalwesen oder Auftragsabwicklung erreichte in Schweizer KMU schon vor einigen Jahren ein sehr hohes Niveau. Im Vergleich dazu kann in der aktuellen Business-Software-Studie 2011 kein nennenswerter Anstieg in der Softwareabdeckung mehr erkannt werden. Die Schweizer KMU nähern sich hier offensichtlich auf hohem Niveau einer Sättigung. Investitionen dienen folglich überwiegend der Erneuerung, Erweiterung oder Ablösung bereits bestehender Software. Gemäss Studie befragt wurden 1‘024 Führungskräfte, insbesondere IT-Verantwortliche und Geschäftsführer.

Die folgende Abbildung zeigt die Verbreitung der Softwarehersteller im sekundären Prozessbereich „Finanzbuchhaltung“ nach Unternehmensgrösse.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Quelle: Studie der FHNW zur Business-Software

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Autoren der Studie sind Prof. Dr. Uwe Leimstoll und Michael H. Quade vom Kompetenzschwerpunkt E-Business des Instituts für Wirtschaftsinformatik der Fachhochschule Nordwestschweiz.

Die ausführlichen Studienresultate sind exklusiv den Forschungspartnern vorbehalten. Eine Zusammenfassung der Ergebnisse ist hier erhältlich.

Ausgewählte Ergebnisse sind zudem in der Netzwoche erschienen. Zu finden sind sie unter diesem Link.

Sobald ein Unternehmen in der Öffentlichkeit wegen irgendeiner Unregelmässigkeit am Pranger steht, wird oft und gerne auf das Versagen des internen Controllings verwiesen. Häufig wird suggeriert, dass das Controlling seine Funktion nicht erfüllt habe. Allenfalls wird mit der Mehrfachbedeutung des Wortes „Controlling“ gespielt, um Verwirrung zu stiften mit dem Ziel, die Firmenleitung zu entlasten. So könnte man argumentieren, dass die Entscheidungen des Managements im entscheidenden Fall nicht gebührend „kontrolliert“ worden seien. Doch abgesehen davon, dass sich das Controlling nicht nur auf die Kontrolle reduziert, liesse sich fragen, was denn die eigentliche Funktion des Controllings ist.

Effiziente und effektive Steuerung und Lenkung auf Basis der Strategie

Controlling meint in erster Linie Lenkung und Steuerung eines Unternehmens. Ziel ist es, die Effizienz („Die Dinge richtig tun“) und die Effektivität („Die richtigen Dinge tun“) der Führung zu erhöhen. Diese Funktionen lassen sich objektiv aufgrund bestimmter Messindikatoren wahrnehmen getreu dem Motto: „If you can measure, you can control“. Die Indikatoren müssen dabei bestimmte Entwicklungen abbilden. Beim Katalog von Indikatoren zeigt sich im Idealfall die Kongruenz mit der Strategie.

Controlling ist mehr als Kontrolle

Controlling lässt sich nicht dem landläufigen Wort Kontrolle übersetzen, da es sich um eine umfassendere Aufgabe handelt. Konkret befasst es sich mit der Kontrolle von Masszahlen, um dem Management Entscheidungsgrundlagen zu bieten. Und mit der Kontrolle ist in zweiter Linie eine Verhaltensänderung verbunden. Doch schliesslich muss das Management für die eigenen Entscheidungen die Verantwortung tragen. Eine Entlastung von dieser Verantwortung kann das Controlling also nicht bieten. Effektivität ist aber auch  im Sinne einer Negativdefinition zu verstehen („Die falschen Dinge nicht tun“).

Controlling als normatives System – auch für das Management

Selbst ein installiertes Internes Kontrollsystem (IKS) kann dem Management bei Fehlentscheidungen keine Entlastung bieten. Denn laut Definition muss ein IKS von Verwaltungsrat und Geschäftsleitung abgesegnet werden. Soll die Controllingabteilung bei einem Fehlverhalten des Topmanagements intervenieren, ergeben sich zudem  Loyalitätskonflikte. Deshalb muss sich ein Management als oberstes Führungsgremium selbst an die Vorgaben des Controllings halten. Die Führungscrew einer Organisation kann sich nicht herausreden mit dem Hinweis, das Controlling habe nicht funktioniert. Denn normativ ist das Management zur Einhaltung der selbst gewählten Leitlinien verpflichtet. Oder das Controlling wird dann zur Funktion eines Feigenblatts degradiert.

Anbieter von IT-Services schweben auf Wolke sieben, denn das so genannte Cloud Computing ist in der Informatik der Trend der Stunde. Cloud Computing erlaubt den bedarfsgerechten und flexiblen Bezug von Informatikdienstleistungen wie etwa Serverleistungen oder Software. Dadurch lassen sich Kosten senken und Kapazitäten optimal einsetzen (Lesen Sie auch „In der Wolke muss die Freiheit wohl grenzenlos sein“). Doch Kritiker sehen neben den Vorteilen auch Risiken wie etwa bei der Datensicherheit. Laut einer vor kurzem durchgeführten Studie des Marktforschungsunternehmens IDC tendieren Unternehmen allerdings eher dazu, vorerst im eigenen Rechenzentrum so genannte Private Cloud zu etablieren. Befragt wurden 235 Unternehmen in Deutschland.

Mit Vorbehalt in die Wolke

Laut IDC-Studie wollen sich mehr als zwei Drittel der Unternehmen im Rahmen einer Strategie mit Cloud Computing befassen. Allerdings geben sich 41 Prozent der befragten Unternehmen noch zurückhaltend. Nur 29 Prozent wollen Cloud Computing umfassend nutzen. Lediglich sieben Prozent der Unternehmen haben sich gemäss Studie überhaupt noch nicht mit Cloud Computing befasst, während für sechs Prozent der befragten Firmen der Einsatz von Cloud Computing in absehbarer Zeit nicht in Frage kommt.

Dunkle Wolke Datensicherheit

Aufgrund der Sicherheitsbedenken sind Unternehmen zurückhaltend beim Public Cloud Computing. Fehlende Governance ist für 34 Prozent der Unternehmen ein Grund für die Zurückhaltung, mangelnde Compliance für 24 Prozent. Ungenügende Performance und Verfügbarkeit sehen 24 Prozent der Befragten als Grund für ihre Reserviertheit gegenüber Cloud Computing. Für gut ein Viertel (26%) der befragten Unternehmen haben wegen der „mangelnden Sicherheit des Rechenzentrums“ Bedenken hinsichtlich Cloud Computing.

Public Cloud, Private Cloud oder ein Mix

Wichtiges Kriterium für die Etablierung von Private oder Public Cloud Computing ist die Möglichkeit der „schnellen Implementierung neuer Lösungen/Services“ (Public 32 %, Private 30 %). Hauptgründe für die Implementierung einer Public Cloud sind für die Unternehmen, dass „keine zusätzliche Anschaffung von IT-Infrastruktur“ erforderlich ist (48 %) oder die „Reduzierung von Kosten“ (35 %). Zum Verzicht auf Investitionen in neue IT-Infrastruktur ergeben sich zudem Einsparungen bei der Administration und Wartung sowie dem Betrieb und der Aufrechterhaltung der Verfügbarkeit. Bei der Software ist anstelle von Lizenzgebühren die Nutzung nach Verbrauch zu berechnen. Als Grund für die Einrichtung von Private Clouds sehen die befragten Unternehmen bei der „effektiveren Nutzung der IT-Infrastruktur“ (35 %).

Über den Wolken sind die Möglichkeiten wohl grenzenlos…

Aufgrund der Sicherheitsbedenken und der unterschiedlichen Motive wird sich laut Befragung voraussichtlich eine gemischte IT-Umgebung aus herkömmlicher Informatik durchsetzen, in der Services in Form von Public und Private Cloud existieren. Zwei Jahre nach der ersten Befragung zu Cloud Computing hat sich jedoch gezeigt, dass Unternehmen sich des Themas annehmen müssen.

Stochern im Nebel statt Strategie zum Cloud Computing bei Unternehmen laut PwC-Studie 

In einer Studie von PricewaterhouseCoopers bieten momentan die Hälfte der befragten Anbieter ausschliesslich Private Cloud-Umgebungen an und ein Viertel Public Cloud, während ein Viertel beide Arten anbietet. Allerdings sind nach Einschätzung der befragten Provider umfassende Strategien zum Cloud Computing bei den Nutzern trotz hohem Interesse nicht sehr ausgereift. So hätten bisher nur wenige Nutzer eine umfassende Cloud-Strategie, die mit der IT-Strategie des Unternehmens harmonisiert ist, wie es in der Studie heisst.

Das Management einer Tochtergesellschaft in einem aufstrebenden Markt beschliesst ohne Rücksprache mit den Konzernverantwortlichen, mit der Gewährung grosszügiger Rabatte Umsatz zu bolzen. Es handelt sich um ein in der Betriebswirtschaft bekanntes Problem, das sich aufgrund der Delegation von Aufgaben ergeben kann und welches auch das Controlling betrifft. Die Prinzipal-Agent-Theorie zeigt nun auf, welche Problemfelder sich im Verhalten von Entscheidungsträgern unter Annahme bestimmter Grundkonstellationen ergeben können. Bei einem Unternehmen gilt beispielsweise der Aktionär als der so genannte Prinzipal, während ein Topmanager in der Funktion des Agenten agiert. Prinzipal kann aber auch eine Firmenzentrale sein und Agent ein Bereichsleiter.

Zentraler Bestandteil des Controllings ist die Kosten- und Leistungsrechnung (KLR), die einerseits die Basis ist für eigene Entscheide mit kurzfristiger Wirkung. Andererseits hat die KLR auf lange Sicht auch eine Verhaltenssteuerung zum Ziel, wobei in diesem Fall die Beeinflussung von Entscheiden Dritter im Vordergrund steht. Und bei dieser Verhaltenssteuerung von Kader und Mitarbeitern setzt die Prinzipal-Agent-Theorie an.

Quelle: http://studix.wiwi.tu-dresden.de/Wiki-fi/index.php/Prinzipal-Agent-Theorie

 

Asymmetrische Informationsverteilung lässt sich ausnützen

Problemfelder in diesem Beziehungsgeflecht betreffen die asymmetrische Informationsverteilung und mögliche Zielkonflikte zwischen Prinzipal und Agent. Bei der Informationsasymmetrie sind die Entscheidungsbefugnisse auf mehrere Personen verteilt und die Informationsbeschaffung erfolgt durch die beauftragte Person, also den Manager. Deshalb kann es in der Praxis sein, dass Leitungsgremien oder Bereichsleiter aufgrund ihrer hierarchischen Position über mehr Detailinformationen verfügen als die Firmenzentrale. Und es kann unter Umständen zudem fraglich sein, ob seine Berichterstattung ans Headquarter immer wahrheitsgemäss ist. Denn der Agent sitzt bezüglich Information oft am längeren Hebel.

Zielkonflikte sind vorprogrammiert

Zielkonflikte wiederum ergeben sich aufgrund unterschiedlicher Präferenzen. So können für die Zentrale finanzielle Oberziele eines Unternehmens Priorität haben, während ein Bereichsleiter dagegen persönliche Ziele wie die Karriere oder eine saftige Entschädigung als wichtiger erachtet. Solche Zielkonflikte entstehen in bestimmten Delegationsbeziehungen, bei denen der Prinzipal dem Agenten einen Auftrag erteilt, wobei Präferenzen und Interessen unterschiedlich sein können. Entscheidend ist nun, dass sich das Verhalten des Entscheidungsträgers nicht beobachten lässt. Folge: Es kommt zu Informationsineffizienzen. Die Aufstellung unten zeigt die Verhaltensunsicherheiten bei Koordinationsproblemen zwischen verschiedenen Parteien.

 

Quelle: Ulrike Stefani, Ewert / Wagenhofer

 

Die Prinzipal-Agent-Theorie versucht für die Grundkonflikte Handlungsstrategien abzuleiten, um den Gesamtnutzen zu erhöhen. Der Prinzipal (z.B. Aktionär) hat die Möglichkeit, die Tätigkeiten des Managements zu beobachten und es angemessen zu entschädigen. Eine Rolle spielt zudem, ob sich Prinzipal und Agent risikoscheu oder risikoneutral verhalten.

Ist das Verhalten des Agenten vom Prinzipal nicht beobachtbar, besteht eine Informationsasymmetrie und somit ein Problem des Anreizes. Der Agent kann sein Verhalten zum Beispiel mit ungünstigen Umständen rechtfertigen, ohne dass der Prinzipal dies nachprüfen kann. Grundsätzlich will die Prinzipal-Agent-Theorie Zielkonflikte zwischen den Parteien durch Interessenausgleich reduzieren. Das Konzept ermöglicht es aber auch, Handlungsstrategien und Massnahmen abzuleiten.

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Haben Sie ein Flair für Zahlen? Sehen Sie sich als Controller oder Leiter Finanz- und Rechnungswesen in einem grösseren Unternehmen?
Dann informieren Sie sich bei der AKAD Business an einem der kommenden Infoanlässe über den Studiengang „Expertin/Experte in Rechnungslegung und Controlling mit eidg. Diplom“

Der Fall Gate Gourmet hat entsprechend der Deliktsumme von CHF 20 Mio. grössere Wellen geworfen. Schon bei der Rekrutierung machte die leitende Angestellte falsche Angaben. MBA-Abschluss und Doktortitel waren reine Phantasie. Im Verlaufe von drei Jahren griff die Dame dann tief in die Firmenkasse. Die Betrügereien erleichtert hatte insbesondere ein unsachgemässer Umgang mit Passwörtern.

Dass es auch plumper geht, bewies ein Hausabwart. Er verteilte der Mieterschaft Einzahlungsscheine mit der Aufforderung, die Mieten künftig auf ein neues Konto – seiner Bank notabene – zu überweisen. Es vergingen Monate, bis die Immobilienverwaltung die ausbleibenden Einnahmen bemerkte. Ein Strafregisterauszug zeigte später, dass der Mann vorbestraft war.

Klassifizierungssystem zeigt Ansatzpunkte zur Betrugsbekämpfung

Welche organisatorischen Unzulänglichkeiten machen Betrügereien aber erst möglich? Solche Fragen waren Thema beim ersten a+c breakfast vom 12. Mai („Veruntreuung und Betrug  – Bei uns wäre das nicht möglich!“). Sikander Bhicknapahari, Jurist und diplomierter Controller, zeigte neben Soll und Haben eine dritte Dimension des betrieblichen Rechnungswesens: Nehmen. Anhand von praktischen Beispielen wurde aufgezeigt, wie kleinste Schwächen von Systemen oder von Menschen zum eigenen Vorteil ausgenützt werden. Aber wie heisst es doch so oft: Bei uns wäre das nicht möglich!
Um den Stand der Massnahmen gegen Betrug und Missbrauch in Organisationen beurteilen zu können, ist ein Checkliste hilfreich. Die Yale Universität hat zu Betrugs- und Missbrauchshandlungen einen Report veröffentlicht (das Klassifizierungssystem findet sich auf Seite 6).

In den oberen Hierarchiestufen schenkt es ein

Statistisch gesehen gehen in den USA 46.2% der Betrugsfälle in den Firmen auf das Konto unterer Hierarchiestufen, während in 26.7% der aufgedeckten Gesetzesübertretungen bei Unternehmen das Management beteiligt ist. Allerdings beträgt die Deliktsumme im ersten Fall USD 50’000 und im zweiten Fall USD 150’000. Betrugsdelikte in Firmen, die von Eigentümern, Verwaltungsräten oder von Geschäftsleitungsmitgliedern begangen werden, machen 17.2% der Fälle aus. Allerdings mit einer durchschnittlichen Schadenssumme von USD 485’000, was, ausgehend von der Schadenssumme (ABC-Analyse), Hinweise für die Betrugsbekämpfung geben kann.

Dass es allerdings auch „ehrliche“ Betrüger gibt, zeigte ein anderer Fall. Ein Verantwortungsträger einer höheren Hierarchiestufe zweigte insgesamt CHF 4 Mio. ab, zahlte den ergaunerten Betrag allerdings klammheimlich samt Zins und Zinseszins wieder zurück. Doch der Betrug flog auf. Beim Griff in die Firmenkasse liess sich durch Manipulation der Einnahmen die Umleitung des Geldflusses noch kaschieren. Doch nach dem Prinzip der doppelten Buchhaltung standen den zurückbezahlten Geldern auf einmal zu geringe Einnahmen gegenüber.

Lesen Sie hier was Sikander von Bhicknapahari zu den Themen Passwörter und Corporate Governance im Vorfeld zum a+c breakfast am 12. Mai 2011 verfasst hat.

Das Budget ist in Organisationen wiederkehrend ein Thema. In jährlichen Budgets sind Ziele und Massnahmen zu konkretisieren und künftige Ereignisse und Zustände sind in Geldeinheiten zu bewerten. Es handelt sich um einen Gesamtrahmen für die Lenkung von Organisationen. Ein auf traditionelle Art erstelltes Budget ist mit relativ geringem Aufwand zu bewerkstelligen, es ist einfach aufgebaut und sicher in der Handhabung. Allerdings ist der herkömmliche Budgetierungsprozess in den letzten Jahren als zu bürokratisch in die Kritik geraten. Eine rasche Anpassung an mögliche Veränderungen in der komplexen Umwelt ist durch ein traditionelles Budget erschwert, insbesondere wenn Vorjahreszahlen einfach extrapoliert werden. Moniert wird auch die Dominanz der Zentrale, indem beispielsweise den Ländergesellschaften allzu restriktive Budgetvorgaben gemacht werden. Ein weiterer Einwand: Das Management generiere absichtlich milde Ziele, die sich einfacher erreichen lassen. Oft seien Budgets schlichtweg zu optimistisch.

Anders lenken mit sozialem Druck

Beyond Budgeting dagegen verzichtet auf ein herkömmliches Budget. Zentrale Elemente bei diesem alternativen Ansatz sind die Dezentralisierung der Entscheidungen und die Hinwendung zum Teamerfolg. Ziel ist es, möglichst nahe am Kunden zu agieren und die Flexibilität der Organisation für Umwelteinflüsse zu erhöhen. Wie aber lässt sich eine Organisation ohne Budget lenken? Zum einen misst man den Erfolg einer Organisationseinheit oder einer Gruppe anhand einer Vergleichseinheit. Zum anderen sorgen Instrumente wie Balanced Scorecard (BSC) für strategiekongruente Entscheidungen. Rollierende Forecasts mit einem Zeithorizont von 5 bis 8 Quartalen erhöhen die Anpassungsfähigkeit bei der Planung. Solche Forecasts (engl. für Vorhersage, Prognose) verhindern die allzu starke Fixierung auf reine Budgetzahlen. Zur Festsetzung von Zielen werden Schlüsselkennzahlen (Key Performance Indicators, KPI) aggregiert unter Berücksichtigung externer und interner Benchmarks. Externe Kennzahlen orientieren sich an einem Vergleich mit den besten Konkurrenten etwa auf Basis der Kapital- und Umsatzrendite. Unternehmensintern werden periodisch Ranglisten mit den besten Abteilungen oder den erfolgreichsten Teams kommuniziert. Die Idee dahinter ist, dass sozialer Druck für die Motivation entscheidender ist als finanzielle Ziele.

Entweder herkömmliche Budgetierung oder Beyond Budgeting – aber nichts dazwischen

Basis für die Steuerung ohne Budget ist ein auf die Strategie ausgerichtetes Management Informationssystem (MIS), das flexibel adaptiert werden kann. Insgesamt wird mit Beyond Budgeting für eine Reihe von Gestaltungskriterien wie Strategie- und Aktionsplanung, Zielfestsetzung, Ressourcenmanagement, Leistungsmessung oder Teilplankoordination und Vergütung ein alternativer Ansatz ins Auge gefasst.

Während die herkömmliche Budgetierung vom Vorsichtsprimat geprägt ist, steht beim Ansatz nach Beyond Budgeting die Verantwortungskultur im Vordergrund. Entscheidungen werden auf dezentrale Organisationseinheiten delegiert, wobei statt bürokratischer Vorgaben bestimmte Handlungsgrenzen gezogen werden. Beyond Budgeting darf nicht mit dem Verzicht auf Planung verwechselt werden.

Erfahrung mit den neuen Ansätzen haben Firmen verschiedenster Branchen, wobei Beyond Budgeting vor allem bei Organisationen in sehr kompetitivem Umfeld und direktem Kundenkontakt erfolgreich praktiziert wird. Bei der Umsetzung ist laut Lehre von einem gleichzeitigen Praktizieren beider Konzepte abzuraten. Fazit: Entweder man führt ein Unternehmen nach den Kriterien von Beyond Budgeting oder Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter knobeln an einem Budget…

Gründe, die eine Unternehmensbewertung erfordern, gibt es viele. Kauf oder Verkauf eines Unternehmens oder die Berechnung von Erbanteilen. Die Methode der Discounted Cashflows (DCF) hat sich als massgebend durchgesetzt, weil sie auf die künftige Entwicklung der Geldflüsse abstellt, andere Bewertungsverfahren sind dagegen vergangenheitsbezogen. Eine wichtige Grösse bei diesem Verfahren bildet der Residualwert.

Bewertung zu Fortführungswerten

Basis der Bewertung ist die systematische Erfassung der Substanzwerte und die Analyse der Umweltsphären, mögliche aktuell bestehende oder künftige Risiken lassen sich im Rahmen der Sorgfaltsprüfung (Due Diligence) erkennen. Ausdruck der Fokussierung auf die Zukunft ist das Going Concern-Prinzip, bei dem man davon ausgeht, dass das zu bewertende Unternehmen „ewig“ fortbestehen wird. Entsprechend werden die Bilanzposten zu Fortführungswerten erfasst. Würde man bei der Bewertung nicht von dieser Annahme ausgehen und wäre beispielsweise mit einer Liquidation des Unternehmens zu rechnen, wären die Bewertungsansätze viel tiefer. In diesem Fall dürfte man beispielsweise Maschinen nur noch zum Schrottwerten erfassen.

Plandaten für die nächsten Jahre

Bei der Bewertung werden Teilplänen (Absatz-, Produktions-, Investitionsplan, usw.) zu Gesamtplänen verdichtet. Basis für die Plandaten bilden dabei die Erfolgsrechnungen der vergangenen drei bis fünf Geschäftsjahre. Die Planperiode wiederum umfasst oft fünf Jahre, es können aber auch weniger sein oder mehr (bis zu 10 Jahre). Zugleich erfolgt die Bewertung aller Posten der Bilanz und die Ermittlung des betriebsnotwendigen Vermögens bzw. Kapitals. Das betriebsnotwendige Kapital lässt sich bestimmen, indem man vom betriebsnotwendigen Vermögen das zinsfrei zur Verfügung stehende Kapital (z.B. Kreditoren, Anzahlungen von Kunden) abzieht.

Free Cashflows der Planperioden auf Bewertungszeitpunkt abdiskontiert

Eine wichtige Grösse bildet der Free Cashflow (FCF). Dabei werden Geldzu- und abflüsse aus regelmässiger betrieblicher Tätigkeit einander gegenübergestellt. Die FCF lassen sich grundsätzlich auf direkte oder indirekte Weise ermitteln. Als Basis für die Budgetierung der kommenden Geschäftsjahre dienen die Zahlen vergangener Jahre, wobei der FCF der letzten Rechnungsperiode für die Prognose der nächsten Jahre herangezogen wird. Danach werden die in Zukunft zu erwartenden freien Cashflows einer Businessplanperiode auf den Bewertungszeitpunkt abdiskontiert. Die Summe dieser Werte bildet die eine wichtige Grösse.

Berücksichtigung der Jahre jenseits der Planperiode

Doch nun stellt sich die Frage, wie sich die Geschäftstätigkeit und damit die Geldflüsse jenseits der Planungsperiode (z.B. 5 oder 10 Jahre) entwickeln werden. In einem dynamischen Umfeld sind Prognosen über einen langen Zeithorizont mit grossen Unsicherheiten verbunden. Künftig zur erwartende Free Cashflows (FCF) lassen sich lediglich für eine überschaubare Anzahl von Planjahren einigermassen abschätzen, wobei dies für die nächsten drei bis fünf Jahre schon schwierig genug ist. Jenseits eines Zeithorizonts von zehn Jahren sind praktisch keine gültigen Annahmen über die Entwicklung des Geschäftsgangs möglich. Gleichwohl muss man den Zeitraum nach der Planungsperiode auch bei Bewertungen irgendwie berücksichtigen. Dem Fortführungsprinzip folgend werden die FCF weit in der Zukunft liegender Geschäftsjahre deshalb mit dem Residualwert erfasst, der anstelle einzelner FCF auf Basis des letzten Planungsjahres bestimmt wird. Der Gesamtunternehmenswert setzt sich somit aus dem Barwert der budgetierten und abdiskontierten FCF sowie dem Residualwert.

Residualwert als Näherungsgrösse für das nicht Planbare

Da der Residualwert einen grossen Anteil am Gesamtwert eines Unternehmens aufmacht, ist bei der Ermittlung dieser Grösse höchste Sorgfalt geboten. Das Fortführungsprinzip führt zum Ansatz der „ewige Rente“, die mathematisch eine unendliche Reihe von Perioden beschreibt. In der entsprechenden Formel wird mit der Erhöhung von n (Anzahl Jahre) der Wert für die künftigen jährlicher FCF weit in der Zukunft liegender Planperioden immer kleiner, die Barwerte streben somit asymptotisch gegen Null (ohne den Wert je zu erreichen). Mit diesem Vorgehen trägt man der Tatsache Rechnung, dass die Prognoseunsicherheit mit der Anzahl der Jahre (n) wächst. Die grössere Unsicherheit wird dadurch kompensiert, dass immer kleinere FCF-Werte in den Residualwert einfliessen.

Schätzung von Zinsen, Steuern und Wachstum

Neben der Schätzung der FCF sind auch die Steuern und der Zinssatz zu berücksichtigen. Als Zinssatz wird bei Anwendung der DCF-Methodik in der Regel der WACC (Weighted Average Cost of Capital) verwendet. Ein zusätzliches Problem stellt sich bei der Gewichtung des künftigen realen Wachstums unter Einbezug der Inflationsrate. Über die Entwicklung möglicher künftiger FCF lassen sich aufgrund von Szenarien wiederum unterschiedliche Annahmen treffen. Beispielsweise kann über die nächsten Jahre konstant ein bestimmtes Wachstum zugrunde gelegt werden. Oder ein Unternehmen geht davon aus, dass die in Zukunft zu tätigenden Investitionen gerade den Abschreibungen entsprechen. Möglich ist es auch, die Free Cashflows künftiger Geschäftsperioden aus Planbilanz und Plan-ER abzuleiten. Praktisch bedeutet dies, dass bei der Berechnung des Residualwerts oft die langfristig zu erwartende Inflationsrate als ewige Wachstumsrate verwendet wird. Damit wird unterstellt, dass das Unternehmen in Zukunft mindestens ein stetiges Wachstum in der Grössenordnung der Inflationsrate realisieren kann, wobei das Mass für die Inflation der Konsumentenpreisindex („CPI“) ist.

Hoher Anteil des Residualwerts am Unternehmenswert

Je nachdem wie viele Jahre der Planungshorizont für die Berechnung umfasst, ergibt sich ein unterschiedlicher Barwert bei den Free Cashflows. Je länger der Planungshorizont ist, umso höher ist der entsprechende Barwert. Mit Ausweitung des Planungshorizonts nimmt somit der Anteil des Residualwerts am Gesamtunternehmenswert ab. Der Residualwert kann deshalb 50 Prozent und mehr des geschätzten Unternehmenswertes ausmachen. Ob fünf oder zehn Jahre als Planungshorizont angesetzt werden, hängt von der Branche und den Umständen ab. Bei der Bewertung von Unternehmen der ICT-Branche dürfte der Planungshorizont kürzer sein, weil Aussagen über die mittelfristige Entwicklung in einem dynamischen Umfeld schwierig sind. In Branchen mit geringerer Dynamik sind längere Planungshorizonte möglich. Mit der Bewertung betraute Beratungsunternehmen sind in der Praxis mit zusätzlichen Schwierigkeiten konfrontiert. Beispielsweise schätzt das Unternehmen das Umsatzwachstum zu optimistisch ein. Oder für die letzte Planungsperiode werden zu hohe Erträge und zu tiefe Kosten ausgewiesen. Diskussionen entstehen oft auch über die Bewertung der stillen Reserven.

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