Strategische Geschäftsfelder nehmen bei der Marktbearbeitung eine Sonderstellung ein. Das organisatorische Pendant ist die strategische Geschäftseinheit. Die Abgrenzung von strategischen Geschäftsfeldern bietet allerdings einige Herausforderungen. Etabliert haben sich in der Praxis zwei Vorgehensweisen.
Beim ersten Ansatz werden die aktuell bearbeiteten Geschäftsbereiche mit dem Unternehmensumfeld verglichen (Inside-Out-Methode), während bei der zweiten Betrachtungsweise untersucht wird, wie das bestehende Geschäft das Umfeld abbildet (Outside-in-Methode). Der Vorteil des ersten Verfahrens liegt darin, dass sich Marktchancen und damit potenziell neue Geschäftsfelder auf verhältnismässig einfache Weise erkennen lassen. Ein Nachteil kann dabei im Umstand liegen, dass künftige Marktpotenziale auf Basis nicht mehr zeitgemässer Strukturen abgeleitet werden sollen.
Strukturierung der Organisation folgt Aussensicht
Mit der zweiten Methode (Outside-In) treten Unternehmen mit unbelastetem Blick an die Aufgabe der Umfeldanalyse heran, strategische Erfolgspotenziale präzise zu beschreiben und abzugrenzen. Mit der Bestimmung, was ein strategisches Geschäftsfeld umfassen soll, ist auch die Frage nach der Stabilität verbunden. Ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass das mögliche strategische Geschäftsfeld in kurzer Abfolge umfangreichen Veränderungen unterworfen ist, bestehen hohe Risiken bei der Marktbearbeitung des entsprechenden Bereichs. Aufgrund der Dynamik ist es schwierig, ein stabiles, in sich geschlossenes Geschäftsfeld zu bestimmen. Bei der Abgrenzung eines strategischen Geschäftsfelds sollte die Unternehmensleitung eine Reihe von Betrachtungsdimensionen berücksichtigen:
- Zielgruppe mit erkennbaren Bedürfnissen
- Abgrenzbare und homogener Markt
- Selbstständiger Marktauftritt
- Klar auf die Zielgruppe ausgerichtete Produkte und Dienstleistungen
- Beschreibung der Konkurrenzsituation möglich (z.B. ähnliche Mitbewerber)
- Eindeutiger Ausweis von Produkt-Markt-Kombinationen
- Eindeutiger Zusammenhang von Marktattraktivität und Strategischen Erfolgspositionen (SEP)
- Eigenständiger Ausweis des Erfolgs
Das Unternehmen hat die Marktchancen erkannt und entsprechend ein strategisches Geschäftsfeld definiert. Danach muss die Organisationsstruktur für die Bearbeitung des Marktes angepasst werden.
Strategische Geschäftseinheit über Divisionen hinweg
Da ein strategisches Geschäftsfeld mehrere Teilmärkte oder Segmente umfassen kann, lässt sich in diesem Fall die Marktbearbeitung nicht eindeutig einer bestimmten Division zuordnen, zumal die Bedienung mehrerer Segmente die Kapazität einer einzigen bestehenden Organisationseinheit übersteigen würde. Um die für das strategische Geschäftsfeld bedeutenden, neuen Ausprägungen des Angebots bedürfnisgerecht erfüllen zu können, werden deshalb in der Praxis die Aktivitäten in einer strategischen Geschäftseinheit (SGE) gebündelt. Innerhalb der Organisation ist sie das Pendant zum strategischen Geschäftsfeld. Die strategische Geschäftseinheit tritt im Rahmen der Unternehmensstrukturen am Markt sozusagen als eigenständiges Unternehmen auf (unabhängig von anderen Einheiten).
Um die Marktleistung für das SGF überhaupt erbringen zu können, vereinigt ein Unternehmen in der SGE bereichs- und unternehmensübergreifend die notwendigen fachlichen und finanziellen Ressourcen. Ähnlich wie das strategische Geschäftsfeld mehrere Segmente umfassen kann, greift die strategische Geschäftseinheit auf Ressourcen mehrerer Abteilungen zurück. Diese organisatorischen Massnahmen sind die Konsequenz aus den Erkenntnissen der Aussensicht.
Divisionen sind somit nicht mit der Idee der strategischen Geschäftseinheit gleichzusetzen, denn strategische Entscheidungen liegen einzig in der Kompetenz der Konzernleitung. Und Divisionen dürfen als operative Ausführungseinheiten in aller Regel nicht autonom über strategische Belange entscheiden.
In strategischen Geschäftsfeldern arbeiten nicht nur unterschiedliche Sparten sondern auch unterschiedliche Tochtergesellschaften zusammen, wobei SGE für Planung, Führung und Lenkung sowie zur Erfolgsmessung in der Regel über ein eigenständiges Rechnungswesen verfügen. Um die Bedeutung strategischer Geschäftseinheiten zu unterstreichen, werden deren Aktivitäten manchmal in einer eigens gegründeten Managementgesellschaft zusammengefasst.
Möglichkeit von Doppelspurigkeiten
Mit der Abgrenzung strategischer Geschäftsfelder ist die Absicht verbunden, Kundengruppen oder Absatzgebiete speziell zu bedienen mit neuen oder adaptierten Produkten. Doch diese Aufgabe müssen auch die Divisionen nach dem von der Geschäftsstrategie definierten Auftrag erfüllen. Es stellt sich deshalb die Frage, warum neue Kundenbedürfnisse nicht mit der bestehenden Struktur – allenfalls mit einer eigenen Division – befriedigt werden können. Kritisch wird deshalb gesehen, dass sich ein strategisches Geschäftsfeld nicht wesentlich von einer Division unterscheidet und nicht wirklich Vorteile bringt. Zudem wird eine strategische Geschäftseinheit als eigenes Gebilde quasi über die bestehende Aufbauorganisation gestülpt, was laut Kritikern zu Doppelspurigkeiten führen kann. Um Synergien besser nutzen zu können, greifen Grosskonzerne trotz aller Kritik öfters auf diese spezielle Organisationsform zurück. Zudem lassen sich Geschäftsfelder mit organisatorischen Massnahmen relativ rasch einrichten und auf veränderte Kundenbedürfnisse ausrichten.
Siehe dazu auch die Artikel:
http://www.insourcing-outsourcing.net/funktionale-divisionale-organisation-vorteile-nachteile/
http://www.mainland.at/kompetenz/publikationen/files/strategischegeschaeftsfeld-analyse.pdf