Das Budget ist in Organisationen wiederkehrend ein Thema. In jährlichen Budgets sind Ziele und Massnahmen zu konkretisieren und künftige Ereignisse und Zustände sind in Geldeinheiten zu bewerten. Es handelt sich um einen Gesamtrahmen für die Lenkung von Organisationen. Ein auf traditionelle Art erstelltes Budget ist mit relativ geringem Aufwand zu bewerkstelligen, es ist einfach aufgebaut und sicher in der Handhabung. Allerdings ist der herkömmliche Budgetierungsprozess in den letzten Jahren als zu bürokratisch in die Kritik geraten. Eine rasche Anpassung an mögliche Veränderungen in der komplexen Umwelt ist durch ein traditionelles Budget erschwert, insbesondere wenn Vorjahreszahlen einfach extrapoliert werden. Moniert wird auch die Dominanz der Zentrale, indem beispielsweise den Ländergesellschaften allzu restriktive Budgetvorgaben gemacht werden. Ein weiterer Einwand: Das Management generiere absichtlich milde Ziele, die sich einfacher erreichen lassen. Oft seien Budgets schlichtweg zu optimistisch.
Anders lenken mit sozialem Druck
Beyond Budgeting dagegen verzichtet auf ein herkömmliches Budget. Zentrale Elemente bei diesem alternativen Ansatz sind die Dezentralisierung der Entscheidungen und die Hinwendung zum Teamerfolg. Ziel ist es, möglichst nahe am Kunden zu agieren und die Flexibilität der Organisation für Umwelteinflüsse zu erhöhen. Wie aber lässt sich eine Organisation ohne Budget lenken? Zum einen misst man den Erfolg einer Organisationseinheit oder einer Gruppe anhand einer Vergleichseinheit. Zum anderen sorgen Instrumente wie Balanced Scorecard (BSC) für strategiekongruente Entscheidungen. Rollierende Forecasts mit einem Zeithorizont von 5 bis 8 Quartalen erhöhen die Anpassungsfähigkeit bei der Planung. Solche Forecasts (engl. für Vorhersage, Prognose) verhindern die allzu starke Fixierung auf reine Budgetzahlen. Zur Festsetzung von Zielen werden Schlüsselkennzahlen (Key Performance Indicators, KPI) aggregiert unter Berücksichtigung externer und interner Benchmarks. Externe Kennzahlen orientieren sich an einem Vergleich mit den besten Konkurrenten etwa auf Basis der Kapital- und Umsatzrendite. Unternehmensintern werden periodisch Ranglisten mit den besten Abteilungen oder den erfolgreichsten Teams kommuniziert. Die Idee dahinter ist, dass sozialer Druck für die Motivation entscheidender ist als finanzielle Ziele.
Entweder herkömmliche Budgetierung oder Beyond Budgeting – aber nichts dazwischen
Basis für die Steuerung ohne Budget ist ein auf die Strategie ausgerichtetes Management Informationssystem (MIS), das flexibel adaptiert werden kann. Insgesamt wird mit Beyond Budgeting für eine Reihe von Gestaltungskriterien wie Strategie- und Aktionsplanung, Zielfestsetzung, Ressourcenmanagement, Leistungsmessung oder Teilplankoordination und Vergütung ein alternativer Ansatz ins Auge gefasst.
Während die herkömmliche Budgetierung vom Vorsichtsprimat geprägt ist, steht beim Ansatz nach Beyond Budgeting die Verantwortungskultur im Vordergrund. Entscheidungen werden auf dezentrale Organisationseinheiten delegiert, wobei statt bürokratischer Vorgaben bestimmte Handlungsgrenzen gezogen werden. Beyond Budgeting darf nicht mit dem Verzicht auf Planung verwechselt werden.
Erfahrung mit den neuen Ansätzen haben Firmen verschiedenster Branchen, wobei Beyond Budgeting vor allem bei Organisationen in sehr kompetitivem Umfeld und direktem Kundenkontakt erfolgreich praktiziert wird. Bei der Umsetzung ist laut Lehre von einem gleichzeitigen Praktizieren beider Konzepte abzuraten. Fazit: Entweder man führt ein Unternehmen nach den Kriterien von Beyond Budgeting oder Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter knobeln an einem Budget…