Der Umstand, dass Unternehmen ihr Handeln auf die optimale Erfüllung der Kundenbedürfnisse aufrichten, hat Auswirkungen auf die Organisationsstruktur. Eine spezielle organisatorische Ausformung sind strategische Geschäftsfelder. Während Unternehmen auf neue Marktchancen reagieren, indem sie über die selbst definierten Grenzen des Geschäfts hinausdenken, sollte als Teil der strategischen Planung im gleichen Schritt auch die Organisation den neuen Erfordernisse angepasst werden. Ausgangspunkt der Strategieentwicklung ist die Analyse des Umfelds eines Unternehmens.
Funktionale Gliederungen mit Einschränkung
Die gängigste Aufbaustruktur besteht aus einer funktionalen Gliederung, indem für die Aufgaben eigene Organisationseinheiten gebildet werden wie etwa Forschung und Entwicklung, Produktion, Vertrieb und Verwaltung. Funktional strukturiert sind vor allem kleine und mittelgrosse Unternehmen mit einer einheitlichen und einer beschränkten Zahl an Produkten oder Dienstleistungen. Vorteile dieser Organisationsform sind die Spezialisierung und die klare Zuteilung von Aufgaben, Kompetenz und Verantwortung. Weil in der Praxis die Zusammenarbeit unter den Abteilungen oft nicht optimal funktioniert („Gärtchendenken“), kann die Entscheidungsfindung erschwert sein. Zudem ist die Markt- und Kundenorientierung bei dieser Art der Aufbauorganisation weniger ausgeprägt als bei anderen Gliederungen. Mitunter ist die Ergebnisverantwortung nicht eindeutig zugeordnet. Zur Wahrnehmung von Marktchancen auf Basis neuer Technologien und der optimalen Erfüllung der Kundenbedürfnisse müssen Unternehmen unter Umständen auf die Kompetenz mehrere Geschäftseinheiten zurückgreifen.
Stärkere Ausrichtung auf Kunden
Im Gefolge einer konsequenten Ausrichtung der Aktivitäten auf die Kundenbedürfnisse gehen grössere Unternehmen deshalb dazu über, ihre Aktivitäten in divisionalen Organisationseinheiten zu gliedern. Organisationen werden unter Betrachtung von Objekten wie Produkte, Kundengruppen oder Absatzgebiete strukturiert. Neben der Bezeichnung Division spricht man auch von Sparten- oder Geschäftsbereichen. Ein weiteres Charakteristikum von Organisationen mit Divisionsstruktur ist der Grad der Autonomie einzelner Einheiten. Grundsätzlich stellt sich dabei die Frage, ob die Divisionen bzw. Sparten dezentral oder zentral geführt werden sollen. Bei Unternehmen, deren Gliederung lediglich aus einigen wenigen, einheitlichen und kleineren Sparten besteht, lassen sich die einzelnen Organisationseinheiten zentral verwalten. Ein Zuviel an Autonomie macht auch aus Kostengründen wenig Sinn. Umfasst dagegen ein Unternehmen viele Sparten mit einem hohen Diversifizierungsgrad, erhöht sich für die Führung und Steuerung auch die Komplexität überproportional. Im diesem Fall drängt sich eine dezentrale Führungsstruktur auf. Die einzelnen Sparten sind oft als Profit-Center konzipiert (andere Formen sind Cost-Center oder Investment-Center). Technischer Fortschritt, gesellschaftliche oder demografische Entwicklungen führen dazu, dass sich das Marktumfeld in fortwährendem Wandel befindet, was Unternehmen wiederum Chancen eröffnet.
Von der Marktsegmentierung zum strategischen Geschäftsfeld
Basis für die Ausrichtung des Angebots ist in der Regel die Segmentierung des Absatzmarktes oder die methodische Abgrenzung von Teilmärkten. Technologische Innovation oder Änderungen im Nutzungsverhalten bei Konsumenten führen dazu, dass die Strukturierungen des Marktes nach den Gesichtspunkten des Marketings einem ständigen Wandel unterworfen sind. Durch eine technische Innovation können sich beispielsweise für Unternehmen in bestehenden Absatzregionen oder bei Kundengruppen neue Marktchancen ergeben. Werden bestimmte Kundenbedürfnisse bei mehreren Segmenten als relevant angesehen und das Potenzial als strategisch bedeutsam erkannt, erhält die spezielle Bearbeitung des Marktes eine hohe Priorität. Die Möglichkeit, einfach ein neues Kundensegment in die bestehende Struktur zu integrieren, ist oft kein gangbarer Weg, weil beispielsweise die veränderten Kundenbedürfnisse mehrere Kundensegmente oder Absatzregionen betreffen. Falls das Leistungsversprechen nur für ein Kundensegment formuliert werden müsste, liesse sich die Marktbearbeitung auch mit der bestehenden Organisationsstruktur bewältigen – etwa durch Einrichtung einer neuen Sparte. Strategische Geschäftsfelder erstrecken sich über mehrere Kundengruppen oder Absatzmärkte (siehe dazu auch den Geschäftsbericht 2012 S. 32 des Medtech-Unternehmens Ypsomed). Für die Marktbearbeitung im Rahmen eines strategischen Geschäftsfelds entsteht ein neues, sozusagen übergeordnetes Kundensegment und damit eine Organisationseinheit, die mehrere Bereiche des Unternehmens einbeziehen kann. Für die Lokalisierung spezieller Kundenbedürfnisse ist die Aussensicht entscheidend.
Herausforderungen bei Abgrenzung von SGF
Eine Herausforderung in der Praxis besteht in der Abgrenzung strategischer Geschäftsfelder auf Basis der Produkt-Markt-Matrix. Konkret geht es darum, im Umfeld des Unternehmens Bereiche zu definieren, die eine möglichst geschlossene abgrenzbare Einheit bilden. Das können neue Teilmärkte oder Segmente sein, von denen sich das Unternehmen klare Wettbewerbsvorteile verspricht. Allerdings ist die Abgrenzung eines neu zu bearbeitenden Bereichs in der Praxis sehr komplex und mit einer Reihe von Schwierigkeiten verbunden. Zum einen müssen gleichzeitig mehrere Betrachtungsebenen (z.B. Technik, Demografie, Recht) berücksichtigt werden. Kunden, Produktgruppen oder Wettbewerber sind mögliche Betrachtungsebenen für die Abgrenzung von Geschäftsfeldern. Zum anderen bestehen Wechselwirkungen zwischen den definierten Bereichen.
Welche Methoden zur Abgrenzung strategischer Geschäftsfelder in der Praxis zur Anwendung kommen, lesen Sie im zweiten Teil des Blogbeitrags.
Siehe dazu auch die Artikel:
http://www.insourcing-outsourcing.net/funktionale-divisionale-organisation-vorteile-nachteile/
http://www.mainland.at/kompetenz/publikationen/files/strategischegeschaeftsfeld-analyse.pdf