Monat: Mai 2016

Themenzentrierte Interaktion – Der Einzelne in der Gruppe im Dienst der Sache

Die Situation ist allen bekannt. Eine Projektgruppe muss einen bestimmten Auftrag ausführen, doch manchmal ist es schwierig, dass das heterogen zusammengewürfelte Team eine gemeinsame Basis findet. Da ist jener, der die Sitzungen oft schwänzt, aber dann der Gruppe Vorhaltungen macht, weil das Projekt noch nicht weiter fortgeschritten ist. Gleichzeitig kritisiert er oder sie mit zynischen Bemerkungen ungefragt die bisher von den anderen Gruppenmitgliedern eingebrachten Ideen. Andere Figuren sitzen während den Sitzungen aufs Maul, wissen dann aber nach einem Meeting genau, was getan werden müsste. Oder dann sind da noch jene, die sich bei den Gruppentreffen mit den Entscheidungen grundsätzlich einverstanden erklären, was sie jedoch nicht daran hindert, das Projekt ausserhalb schlecht zu machen. Dies sind nur einige Verhaltensweisen aus dem Projektalltag. Solche Situationen stellen für die Führung von Gruppen eine echte Herausforderung dar.

Optimierung der Gruppenarbeit entscheidend

Was gute Führung bedeutet, darüber gehen die Meinungen weit auseinander, wie die vielfältige Palette von Ratgebern zum Thema beweist. Ob autokratischer Führungsstil oder selbst organisierende Einheit, meistens geht es um die Zusammenarbeit von Menschen in Gruppen. Innerhalb des Dienstwegs lässt sich Führung als Weisungsbefugnis kraft der hierarchischen Stellung ableiten, wobei es immer um Anordnungskompetenz grösserer und kleinerer Gruppen geht.

Im praktischen Büroalltag hat man es oft mit interdisziplinär zusammengesetzten Projektgruppen ausserhalb der der Linie zu tun. Beispielsweise für die Lancierung einer neuen Produktlinie setzt ein Unternehmen als erstes ein Projektteam ein, bestehend aus Marketingspezialisten, Ingenieuren und Controllern. Abgesehen vom je spezifischen Erfahrungshintergrund verfügen die Protagonisten über unterschiedliche Temperamente. Wo Menschen gemeinsam ein Ziel verfolgen, sind im Alltag Auseinandersetzungen vorprogrammiert. Solche Diskussionen eröffnen zwar kreatives Potenzial, doch können Friktionen in der Gruppe mitunter zu verfahrenen Situationen führen oder einzelne Gruppenmitglieder geraten unter die Räder. Entscheidend ist das Ergebnis, und das ist dann am besten, wenn sich alle Gruppenmitglieder optimal entfalten können.

Gemeinsame Sache von Gruppe und Einzelperson

Ein Ansatz, der insbesondere auf die Interaktion in der Gruppe ausgerichtet ist, ist dieThemenzentrierte Interaktion (TZI). Das Konzept, das von Ruth Cohn vor über dreissig Jahren entwickelt wurde, hat sich in der Praxis bewährt.

Ziel der TZI ist es, Gruppenprozesse im Hinblick auf ein Sachziel nach bestimmten Regeln ablaufen zu lassen. Zentral beim Ansatz der TZI sind drei Bereiche:

  • die Einzelperson (Ich)
  • die Gruppe (Wir)
  • die Sache (Es)

Entscheidend ist nun, wie sich die Einzelperson in die Gruppe einbringen kann mit dem Oberziel vor Augen: Die sachgerechte und optimale Erledigung des Auftrags.

Eine Regel besagt beispielsweise, dass Störungen Vorrang haben. Es handelt sich dabei um eine Art „Vetorecht“ des Einzelnen, der von einer bestimmten Entscheidung der Gruppe nicht überzeugt ist. Andererseits darf laut TZI eine Einzelperson die Gruppe nicht durch allzu stures Verhalten blockieren, da ansonsten die Erreichung des Sachziels nicht mehr gewährleistet sein könnte. In der Praxis folgt auf das Veto eines Gruppenmitglieds oft eine klärende Diskussion, bei der unter Umständen auch einfache Missverständnisse oder kommunikative Ungenauigkeiten aus dem Weg geräumt werden.

Verhaltensanleitung für Gruppen

Durch die übergeordnete Ebene des Sachziels laufen gruppendynamische Prozesse nach der Theorie der TZI anders ab. Tendenziell werden mögliche Grabenkämpfe in der Gruppe zu Gunsten einer sachdienlichen Lösung vermieden. Auch wird die Rolle des einzelnen Gruppenmitglieds gestärkt, was bei der Bewältigung der Aufgabenstellung den Lösungsraum öffnet. Durch die Objektivierung des Austauschs wird eine konstruktivere Diskussion gefördert und mit dem Hinweis auf das zu erreichende Sachziel läuft die Selbststeuerung von Gruppen effizienter ab. Die Methode ist eine Art Verhaltensanleitung für Gruppenmitglieder und sie besticht durch ihre Einfachheit und durch die Fokussierung auf die beteiligten Personen sowie die Zielerreichung. Die Themenzentrierte Interaktion fördert eine konstruktive Atmosphäre. Denn Teamarbeit könnte auch nach dem denkbar schlechtesten Ansatz einer Selbststeuerung der Gruppe ablaufen und das Wort TEAM liesse sich dann auch als Kürzel lesen unter dem Motto: Toll, Ein Anderer Macht’s.

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Dieser Beitrag wurde am Freitag, 25.02.2011 um 08:04 Uhr unter Off Topic veröffentlicht.

Kybernetik als Instrument im strategischen Findungsprozess und in der Planung

Gemäss St. Galler Management-Modell sind Unternehmen in verschiedene Sphären eingebettet. Bei der strategischen Planung sind technische, wirtschaftliche, soziale oder rechtliche Aspekte zu berücksichtigen. Wollen Unternehmen langfristig erfolgreich im Markt agieren, müssen sie sich an Veränderungen in den verschiedenen Umweltsphären anpassen. Solchen Veränderungsprozessen sind Unternehmen dauernd ausgesetzt. Dramatische Veränderungen in der Umwelt können ein Unternehmen sogar akut bedrohen – für eine Anpassung der Strategie ist es dann zu spät. Deshalb sollten Unternehmen Veränderungen in den für sie relevanten Umweltsphären die nötige Beachtung schenken.

Dynamik und viele Variablen

Die Kybernetik bietet ein Instrumentarium, welches die Einflüsse der Umwelt auf Unternehmen beschreibt. Verschiedene Wissenschaftler haben zum Entstehen der Theorie beigetragen, wobei es Frederic Vester war, der den Ansatz in den 70er Jahren populär gemacht hat. Die Theorie zeigt auf, wie sich Zustände eines Systems verändern können und wie verschiedene Bereiche einander beeinflussen. Charakteristisch für ein komplexes System  ist, dass es aus einer Vielzahl von Variablen besteht und dass die Veränderungsprozesse dynamisch ablaufen. Solche Systeme können hochdynamische Märkte sein oder ganze Volkswirtschaften. Auch in der Natur kennt man eine Vielzahl von Beispielen für dynamische Systeme. Weil in einem Fischteich natürliche Fressfeinde fehlen, wächst die Zahl der Karpfen derart stark an, bis das Nahrungs- und Platzangebot knapp wird. Diese Stresssituation führt dazu, dass sich die Population wieder reduziert, bis die Fische wieder genügend zu fressen haben.  Entscheidend beim kybernetischen Ansatz ist der Begriff der Rückkoppelung. Sie ist innerhalb des Systems ein sich selbst verstärkender Regelkreis, wobei die Veränderungsrichtung positiv oder negativ sein kann.

Indikatoren zeigen Veränderungen frühzeitig

Nach der Auslegeordnung der relevanten Variablen aller wichtigen Sphären gilt es in einem zweiten Schritt im Rahmen des vernetzten Denkens die einzelnen Einflussgrössen zu kategorisieren. Im Fokus stehen dabei bestimmte Variablen, die sich aus Sicht des Unternehmens beeinflussen lassen. Andere Variablen reagieren stark auf äussere Einflüsse, entziehen sich jedoch praktisch einer direkten Einflussnahme. Es handelt sich um so genannte Indikatoren. Sie lassen Veränderungen in einer Umweltsphäre frühzeitig erkennen.

Neue Sichtweisen auf die Umwelt

Die Kybernetik erlaubt eine systematische Auseinandersetzung mit der Zukunft und der Umwelt sowie einen gezielten Einsatz der Ressourcen. Der Ansatz zeigt für ein Unternehmen mögliche Konsequenzen auf, wenn man ein System mit Extremwerten bestimmter Variablen durchdenkt (Sensitivitätsanalyse). Sie eignet sich zur Absteckung des Ereignisraums oder als Vorausanalyse zur Szenario-Technik. Die Methode ermöglicht bei der Planung neue Sichtweise auf die verschiedenen Umweltsphären.

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Dieser Beitrag wurde am Mittwoch, 09.02.2011 um 08:04 Uhr unter Off Topic veröffentlicht.

Schweiz macht vorwärts mit Doppelbesteuerungsabkommen

Nach intensiven diplomatischen Aktivitäten kommen Doppelbesteuerungsabkommen (DBA) mit diversen Staaten voran. Die Unterzeichnung des Zusatzabkommens erfolgte für die verschiedenen Länder bereits 2009 und die Genehmigung durch National- und Ständerat im Verlaufe des Jahres 2010. Nun gelangen eine Reihe der Abkommen zur Anwendung.

DBA mit Frankreich in Kraft

Zu den wichtigsten Änderungen des revidierten DBA mit Frankreich zählen vereinfachte Missbrauchsbestimmungen. Zudem werden Kapitalleistungen aus der 2. Säule an in Frankreich ansässige Empfänger künftig durch die Schweiz besteuert, sofern Frankreich sie nicht besteuert. Vorteile des Abkommens mit Frankreich sieht die Eidgenössische Steuerverwaltung (ESTV) neu auch bei Pensionseinrichtungen. Angewendet wird das Zusatzabkommen zum DBA per 1. Januar 2011.

Dividendenbesteuerung mit Dänemark neu geregelt

Das Protokoll zur Änderung des DBA zwischen der Schweiz und Dänemark ist in Kraft getreten. Neu wird ein generelles Besteuerungsrecht des Quellenstaates von 15 Prozent für Dividenden eingeführt. Befreit bleiben Dividenden von Beteiligungen von mindestens 10 Prozent am Kapital sowie Dividenden von Vorsorgeeinrichtungen der Säulen 1, 2 und 3a. Zudem wurde die Aufnahme einer Schiedsklausel vereinbart. Die Bestimmungen finden Anwendung per 1. Januar 2011, desgleichen jene für den
Informationsaustausch.

Änderung der Mindestbeteiligung für Steuerbefreiung beim DBA mit Luxemburg

Laut Zusatzabkommen zur Änderung des DBA zwischen der Schweiz und Luxemburg wird die Mindestbeteiligung für die Quellensteuerbefreiung bei der Dividendenausschüttung an Muttergesellschaften von 25 auf 10 Prozent gesenkt. Auch bei diesem Land wurde die Aufnahme einer Schiedsklausel vereinbart.  Die Bestimmungen kommen per 1. Januar 2011 zur Anwendung.

Abkommen mit 30 Staaten und mit Mitglied des Clubs „Helvetistan“

Der Bundesrat hat Ende letzten Jahres die Botschaften zu sechs weiteren Abkommenverabschiedet und dem Parlament zur Genehmigung vorgelegt. Die Vereinbarungen betreffen Indien, Deutschland, Kanada, Griechenland, Uruguay und Kasachstan. Nach einer allfälligen Annahme durch National- und Ständerat unterstehen die Abkommen noch dem fakultativen Referendum. In der Regel finden die neuen Bestimmungen ab dem1. Januar des auf das Inkrafttretens folgenden Kalenderjahres Anwendung. Seit dem Bundesratsentscheid vom 13. März 2009 über die Amtshilfe in Steuerfragen hat die Schweiz mit 30 Staaten über die Ausweitung entsprechende Verhandlungen abgeschlossen. Die ersten 10 mit der Amtshilfeklausel nach dem OECD-Standard wurden vom National- und Ständerat in der Sommersession genehmigt.
Eine Liste der Staaten mit Doppelbesteuerungsabkommen finden Sie hier.

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Dieser Beitrag wurde am Montag, 07.02.2011 um 08:07 Uhr unter Tax&Legal veröffentlicht.

Aktienrecht – Politische Mühlen drehen langsamer wegen Abzocker-Initiative und Wahljahr

Das Parlament in Bern hat vor mehr als drei Jahren die Revision des Aktienrechts sowie des Rechnungslegungsrechts in Angriff genommen. Die Volksinitiative „gegen die Abzockerei“ des Schaffhauser Unternehmers Thomas Minder (Firma Trybol) hat die Revision des Aktienrechts ins Stocken gebracht. Beide Kammern hatten nun eine Legislaturperiode Zeit, dem Aktienrecht und der Rechnungslegung endlich ein aktuelles Gepräge zu geben. Doch leider verlagerte sich die Diskussion auf Nebenschauplätze und auf taktische Spielchen, um der sogenannten Abzocker-Initiative zu begegnen. Doch der Ständerat hat die Gefahr der Verzettelung bei der Revision erkannt. Er hat es in der vergangenen Wintersession abgelehnt, über eine Änderung des Revisionsgesetzes zu beraten.

Vorlagen zum Aktienrecht und zur Rechnungslegung
In der Botschaft zur Revision des Obligationenrechts hatte der Bundesrats im Jahr 2007 dem Parlament zwei Geschäfte unterbreitet, nämlich die Revisionen von Aktien- und des Rechnungslegungsrechts. Seit der Revision der Bundesverfassung vor der Jahrtausendwende ist keine Gesetzesänderung für Wirtschaft und Gesellschaft von derartiger Tragweite wie die Neugestaltung dieses Abschnitts des Obligationenrechts. Der Entwurf des Bundesrats sieht bei der Revision des Obligationenrechts vier Hauptziele vor:

  • Verbesserung der Corporate Governance
  • Neuregelung und flexiblere Ausgestaltung der Kapitalstruktur
  • Aktualisierung der Generalversammlung (u.a. elektronische oder virtuelle GV)
  • Umfassende Revision des sachlich veralteten Rechnungslegungsrechts

Die Revision des Aktien- und Rechnungslegungsrechts war laut juristischen Fachkreisen auf gutem Weg. Doch dann wurde die „Abzocker-Initiative“ eingereicht.

Forderungen der Abzocker-Initiative
Das Volksbegehren zielt vor allem auf die Salärpolitik von Aktiengesellschaften, die an der Schweizer Börse kotiert sind. Einige der wichtigsten Forderungen der Initiative sind:

  • Vergütungen für Verwaltungsrat  und Geschäftsleitung werden von Generalversammlung jährlich festgelegt.
  • Verwaltungsrat und VR-Präsident sind jährlich wiederzuwählen.
  • Keine Abgangsentschädigung, keine Voraus-Vergütungen und keine Prämien bei Käufen und Verkäufen von Firmen.
  • Erfolgs- und Beteiligungspläne sind in den Statuten zu regeln.

Die sogenannte Abzocker-Initiative ist auf eine Verfassungsänderung ausgerichtet und nicht nur auf eine Neuregelung im Aktienrecht. Dagegen erfolgt die Revision des Aktien- und Rechnungslegungsrechts auf Gesetzesstufe. Laut Aktienrechtsspezialisten ist die Initiative für eine Regelung auf Verfassungsstufe mit zu vielen Details befrachtet. Aktienrechtsspezialist Peter Böckli spricht sogar von „Trybolium Gaudium“ (NZZ vom 30.11.2010).

Indirekter und direkter Gegenvorschlag – und neuer Gegenvorschlag
Nach dem Zustandekommen der Initiative wollte der Bundesrat eine angemessene Antwort auf die Vergütungsproblematik geben. Die Revision des Aktienrechts sollte zu einem indirekten Gegenvorschlag des Volksbegehrens ausgebaut werden.

Mit einem direkten Gegenvorschlag reagiert der Nationalrat auf das Volksbegehren. Als Reaktion auf die Initiative sollen die Ausrichtung von Bonifikationen sowie die Rückerstattung neu geregelt werden. Doch sind sich die Parteien über den genauen Inhalt des Gegenvorschlags uneins.

Die Kommission für Rechtsfragen des Ständerats hat deshalb einen (neuen) indirekten Gegenvorschlag ausgearbeitet. Dieser orientiert sich an den Forderungen der Volksinitiative und am direkten Gegenvorschlag des Nationalrats. Mit der eingeschränkten Revision des Aktienrechts auf Gesetzesstufe soll ein Rückzug der Volksinitiative ermöglicht werden. In der vergangenen Wintersession hat nun der Ständerat über diesen (neuen) indirekten Gegenvorschlag beraten. Zugleich hat der Ständerat einen Antrag angenommen, der auf Nichteintreten plädierte bezüglich einer Änderung des Revisionsgesetzes. Vorrang hat nun wieder die Revision des Aktienrechts.

Vergütungsform im Wahljahr 2011 vor allem politisch interessant
Das zähe politische Ringen zeige vor allem, dass die Vergütungsform im Wahljahr vor allem politisch interessant sei, ist aus Fachkreisen zu vernehmen. Mit der einseitigen Ausrichtung auf Boni und Vergütungen würden wichtige Diskussionspunkte wie die rechtliche Ausgestaltung, die Funktion der Organe oder die Kapitalstruktur bei Kapitalgesellschaften marginalisiert. Voraussichtlich im August 2011 muss die Initiative definitiv dem Volk zur Abstimmung vorgelegt werden. Und im Herbst 2011 finden nationale Wahlen statt.

Minder seinerseits dürfte hoch pokern, um möglichst viel für seine Initiative herauszuholen. Der Preis für einen Rückzug der Initiative wird hoch sein. Immerhin haben sich die Parteien schon einmal bei einem Gegenvorschlag zerstritten. Das Volk zeigt angesichts exorbitanter Boni trotz Milliardenverlusten, hohen Abgangsentschädigungen und Prämien bei Firmendeal jedoch Verständnis für die Initiative.

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Dieser Beitrag wurde am Freitag, 28.01.2011 um 08:23 Uhr unter Tax&Legal

Competitor Accounting – Was Zahlen über die Konkurrenz erzählen

Im gleichen Geschäftsfeld agierende Unternehmen definieren ihre die Marktposition in Relation zum Mitbewerber. Competitor Accounting umfasst die systematische Sammlung und Auswertung von Informationen über einen Mitbewerber mit dem Zweck, Erkenntnisse über dessen Kosten- und Finanzlage und sein künftiges Verhalten zu erhalten. Die Analyse schärft zudem den Blick für die eigene Wettbewerbsposition. Eine mögliche deutsche Übersetzung vonCompetitor Accounting wäre Konkurrenzrechnung. Die Konkurrenzanalyse aus Sicht des Rechnungswesens erfolgt systematisch in drei Richtungen:

  1. Schätzung der Kosten beim Konkurrenzunternehmen
  2. Überwachung seiner Wettbewerbsposition
  3. Analyse der Mitbewerber auf Basis publizierter Jahresabschlüsse z.B. mittels Bilanzkennzahlen

Auch wenn sich mehrere Konkurrenzunternehmen in die Analyse einbeziehen lassen, liegt der Fokus in einer ersten Phase beim stärksten Mitbewerber (der relative Marktanteil des eigenen Unternehmens wird auch zu diesem in Beziehung gesetzt).

An den Kosten sollst du sie erkennen
So lassen sich aus Daten über die Stückkosten des konkurrierenden Unternehmens Erkenntnisse für die eigene Preisstrategie gewinnen. Die Kostenanalyse zeigt Gefahren auf, wenn etwa die Kosten des Konkurrenten unter jenen des eigenen Unternehmens liegen. Sie eröffnet aber auch Chancen fürs Marketing. Neben der Bewertung von Produktionsanlagen geben Art und Zahl der Zulieferer oder das Produktdesign Hinweise auf die Kostenstruktur beim Konkurrenzunternehmen. Um nicht Äpfel mit Birnen zu vergleichen, müssen allerdings Stückkosten und Produktionsvolumen dem eigenen Sortiment angepasst werden. Zudem müssen Effekte wie Kostensenkungsprogramme beim Konkurrenten oder Kosten für Fracht und Zölle (und andere nicht direkt Produkt bezogene Kosten) berücksichtigt werden.

Wichtiges Preissignal
Bei der Überwachung der Wettbewerbsposition kann eine höhere Umsatzrendite darauf hindeuten, dass ein Mitbewerber Preissenkungen vornimmt zu Gunsten eines höheren Umsatzvolumens oder eines höheren Marktanteils. Neben der Umsatzrendite liegt bei der Wettbewerbsanalyse der Fokus auf der Erfassung von Daten über Marktanteil, Umsatzrentabilität, Volumen, Stückpreise und Cashflows. Schlüsse ziehen lassen sich auch aus der Kapazitätsauslastung, dem Liquiditätsstatus oder dem Produktionspotenzial sowie allfälligen Engpässen. Änderungen bei der Wettbewerbsposition können auch auf eine Anpassung der Strategie hindeuten.

Interpretation wichtiger als reiner Zahlenvergleich
Kennzahlen und Einzeldaten gilt es jedoch, richtig zu interpretieren. So spricht eine Verschlechterung der relativen Stückkosten und der Finanzlage beim Konkurrenten nur scheinbar für eine relativ gesehen bessere eigene Position. Potenziell könnte der Mitbewerber auch Investitionen in die Forschung oder in eine Marke tätigen.

Neben der Jahresabschlussanalyse sind auch die Umwelt und das Branchenumfeld in die Untersuchung einzubeziehen. Es lassen sich etwa die Positionierung des Unternehmens oderstrategische Erfolgspositionen (SEP) ableiten. In einem zweiten Schritt gilt es, aus der Unternehmensentwicklung Trends abzuleiten. Erst danach lassen sich die berechneten finanziellen Kennzahlen im Rahmen einer Gesamtschau interpretieren.

Mit Competitor Accounting sind vor allem Mitbewerber im Blickfeld, doch ein Unternehmen lernt dabei auch viel Neues über sich selbst. Und es ist erstaunlich, welche Zahlen sich aus frei zugänglichen Quellen herausdestillieren lassen.

Literatur:

  • Dr. Andreas Hoffjan, Zur strategischen Relevanz wettbewerbsbezogener Kosteninformationen, in: Die Betriebswirtschaft, 2004, S. 211.227
  • Competitor Accounting, Controlling im Dienste der Konkurrenzanalyse, Zeitschrift für Controlling und Management, 2003, S. 379-390

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Dieser Beitrag wurde am Mittwoch, 26.01.2011 um 10:05 Uhr unter Controlling veröffentlicht.

Bedeutung des Residualwerts in der Unternehmensbewertung

Gründe, die eine Unternehmensbewertung erfordern, gibt es viele. Kauf oder Verkauf eines Unternehmens oder die Berechnung von Erbanteilen. Die Methode der Discounted Cashflows (DCF) hat sich als massgebend durchgesetzt, weil sie auf die künftige Entwicklung der Geldflüsse abstellt, andere Bewertungsverfahren sind dagegen vergangenheitsbezogen. Eine wichtige Grösse bei diesem Verfahren bildet der Residualwert.

Bewertung zu Fortführungswerten

Basis der Bewertung ist die systematische Erfassung der Substanzwerte und die Analyse der Umweltsphären, mögliche aktuell bestehende oder künftige Risiken lassen sich im Rahmen der Sorgfaltsprüfung (Due Diligence) erkennen. Ausdruck der Fokussierung auf die Zukunft ist das Going Concern-Prinzip, bei dem man davon ausgeht, dass das zu bewertende Unternehmen „ewig“ fortbestehen wird. Entsprechend werden die Bilanzposten zu Fortführungswerten erfasst. Würde man bei der Bewertung nicht von dieser Annahme ausgehen und wäre beispielsweise mit einer Liquidation des Unternehmens zu rechnen, wären die Bewertungsansätze viel tiefer. In diesem Fall dürfte man beispielsweise Maschinen nur noch zum Schrottwerten erfassen.

Plandaten für die nächsten Jahre

Bei der Bewertung werden Teilplänen (Absatz-, Produktions-, Investitionsplan, usw.) zu Gesamtplänen verdichtet. Basis für die Plandaten bilden dabei die Erfolgsrechnungen der vergangenen drei bis fünf Geschäftsjahre. Die Planperiode wiederum umfasst oft fünf Jahre, es können aber auch weniger sein oder mehr (bis zu 10 Jahre). Zugleich erfolgt die Bewertung aller Posten der Bilanz und die Ermittlung des betriebsnotwendigen Vermögens bzw. Kapitals. Das betriebsnotwendige Kapital lässt sich bestimmen, indem man vom betriebsnotwendigen Vermögen das zinsfrei zur Verfügung stehende Kapital (z.B. Kreditoren, Anzahlungen von Kunden) abzieht.

Free Cashflows der Planperioden auf Bewertungszeitpunkt abdiskontiert

Eine wichtige Grösse bildet der Free Cashflow (FCF). Dabei werden Geldzu- und abflüsse aus regelmässiger betrieblicher Tätigkeit einander gegenübergestellt. Die FCF lassen sich grundsätzlich auf direkte oder indirekte Weise ermitteln. Als Basis für die Budgetierung der kommenden Geschäftsjahre dienen die Zahlen vergangener Jahre, wobei der FCF der letzten Rechnungsperiode für die Prognose der nächsten Jahre herangezogen wird. Danach werden die in Zukunft zu erwartenden freien Cashflows einer Businessplanperiode auf den Bewertungszeitpunkt abdiskontiert. Die Summe dieser Werte bildet die eine wichtige Grösse.

Berücksichtigung der Jahre jenseits der Planperiode

Doch nun stellt sich die Frage, wie sich die Geschäftstätigkeit und damit die Geldflüsse jenseits der Planungsperiode (z.B. 5 oder 10 Jahre) entwickeln werden. In einem dynamischen Umfeld sind Prognosen über einen langen Zeithorizont mit grossen Unsicherheiten verbunden. Künftig zur erwartende Free Cashflows (FCF) lassen sich lediglich für eine überschaubare Anzahl von Planjahren einigermassen abschätzen, wobei dies für die nächsten drei bis fünf Jahre schon schwierig genug ist. Jenseits eines Zeithorizonts von zehn Jahren sind praktisch keine gültigen Annahmen über die Entwicklung des Geschäftsgangs möglich. Gleichwohl muss man den Zeitraum nach der Planungsperiode auch bei Bewertungen irgendwie berücksichtigen. Dem Fortführungsprinzip folgend werden die FCF weit in der Zukunft liegender Geschäftsjahre deshalb mit dem Residualwert erfasst, der anstelle einzelner FCF auf Basis des letzten Planungsjahres bestimmt wird. Der Gesamtunternehmenswert setzt sich somit aus dem Barwert der budgetierten und abdiskontierten FCF sowie dem Residualwert.

Residualwert als Näherungsgrösse für das nicht Planbare

Da der Residualwert einen grossen Anteil am Gesamtwert eines Unternehmens aufmacht, ist bei der Ermittlung dieser Grösse höchste Sorgfalt geboten. Das Fortführungsprinzip führt zum Ansatz der „ewige Rente“, die mathematisch eine unendliche Reihe von Perioden beschreibt. In der entsprechenden Formel wird mit der Erhöhung von n (Anzahl Jahre) der Wert für die künftigen jährlicher FCF weit in der Zukunft liegender Planperioden immer kleiner, die Barwerte streben somit asymptotisch gegen Null (ohne den Wert je zu erreichen). Mit diesem Vorgehen trägt man der Tatsache Rechnung, dass die Prognoseunsicherheit mit der Anzahl der Jahre (n) wächst. Die grössere Unsicherheit wird dadurch kompensiert, dass immer kleinere FCF-Werte in den Residualwert einfliessen.

Schätzung von Zinsen, Steuern und Wachstum

Neben der Schätzung der FCF sind auch die Steuern und der Zinssatz zu berücksichtigen. Als Zinssatz wird bei Anwendung der DCF-Methodik in der Regel der WACC (Weighted Average Cost of Capital) verwendet. Ein zusätzliches Problem stellt sich bei der Gewichtung des künftigen realen Wachstums unter Einbezug der Inflationsrate. Über die Entwicklung möglicher künftiger FCF lassen sich aufgrund von Szenarien wiederum unterschiedliche Annahmen treffen. Beispielsweise kann über die nächsten Jahre konstant ein bestimmtes Wachstum zugrunde gelegt werden. Oder ein Unternehmen geht davon aus, dass die in Zukunft zu tätigenden Investitionen gerade den Abschreibungen entsprechen. Möglich ist es auch, die Free Cashflows künftiger Geschäftsperioden aus Planbilanz und Plan-ER abzuleiten. Praktisch bedeutet dies, dass bei der Berechnung des Residualwerts oft die langfristig zu erwartende Inflationsrate als ewige Wachstumsrate verwendet wird. Damit wird unterstellt, dass das Unternehmen in Zukunft mindestens ein stetiges Wachstum in der Grössenordnung der Inflationsrate realisieren kann, wobei das Mass für die Inflation der Konsumentenpreisindex („CPI“) ist.

Hoher Anteil des Residualwerts am Unternehmenswert

Je nachdem wie viele Jahre der Planungshorizont für die Berechnung umfasst, ergibt sich ein unterschiedlicher Barwert bei den Free Cashflows. Je länger der Planungshorizont ist, umso höher ist der entsprechende Barwert. Mit Ausweitung des Planungshorizonts nimmt somit der Anteil des Residualwerts am Gesamtunternehmenswert ab. Der Residualwert kann deshalb 50 Prozent und mehr des geschätzten Unternehmenswertes ausmachen. Ob fünf oder zehn Jahre als Planungshorizont angesetzt werden, hängt von der Branche und den Umständen ab. Bei der Bewertung von Unternehmen der ICT-Branche dürfte der Planungshorizont kürzer sein, weil Aussagen über die mittelfristige Entwicklung in einem dynamischen Umfeld schwierig sind. In Branchen mit geringerer Dynamik sind längere Planungshorizonte möglich. Mit der Bewertung betraute Beratungsunternehmen sind in der Praxis mit zusätzlichen Schwierigkeiten konfrontiert. Beispielsweise schätzt das Unternehmen das Umsatzwachstum zu optimistisch ein. Oder für die letzte Planungsperiode werden zu hohe Erträge und zu tiefe Kosten ausgewiesen. Diskussionen entstehen oft auch über die Bewertung der stillen Reserven.

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Wie strategische Geschäftsfelder organisatorisch integriert werden Teil 2/2

Strategische Geschäftsfelder nehmen bei der Marktbearbeitung eine Sonderstellung ein. Das organisatorische Pendant ist die strategische Geschäftseinheit. Die Abgrenzung von strategischen Geschäftsfeldern bietet allerdings einige Herausforderungen. Etabliert haben sich in der Praxis zwei Vorgehensweisen.

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Die Schokoladenseite der Partizipationsscheine

Die Kursentwicklung der Partizipationsscheine von Lindt & Sprüngli haben in den letzten Jahren das Leben vieler Investoren versüsst. Nahrhaft ist der Anteil des Partizipationsscheinkapitals am ordentlichen Kapital des Schokoladenherstellers, rund zwei Fünftel sind es gemäss Geschäftsbericht 2014. In ähnlicher Höhe bewegt sich der Anteil beim Aufzüge- und Fahrtreppenhersteller Schindler. Inhaber von Partizipationsscheinen haben zwar finanzielle Rechte, aber keine Mitgliedschaftsrechte. Das könnte ein Grund sein, dass Partizipationsscheine nur bei relativ wenig Unternehmen eine bedeutende Rolle spielen.

Im Prinzip Vermögensrechte aber keine Mitwirkungsrechte

Beim Partizipationsschein handelt es sich um ein Beteiligungspapier, mit dem bestimmte Vermögensrechte (Art. 656a ff. OR) verbunden sind wie der Bezug neuer Aktien sowie das Recht auf Zuteilung eines Anteils am Bilanzgewinn oder dem Liquidationserlös. Dagegen entstehen mit dem Erwerb eines solchen Wertpapiers keine Mitwirkungsrechte (z.B. Stimmrecht, Wahlrecht, Einberufung einer Generalversammlung). Ganz ohne Rechte sind Inhaber von Partizipationsscheinen allerdings nicht. Denn die Statuten können dispositiv Partizipanten das Recht auf Einberufung einer Generalversammlung und das Teilnahmerecht einräumen (inkl. Traktanden und Anträge). Inhaber dieser Titel haben auch die Möglichkeit, Auskunft und Einsicht in die Bücher zu verlangen oder eine Vertretung in den Verwaltungsrat zu beantragen.

Anbindung von Anspruchsgruppen

Partizipationsscheine eignen sich insbesondere dazu, Anspruchsgruppen finanziell an Unternehmen zu beteiligen, beispielsweise durch Etablierung eines Anreizsystems für Mitarbeitende. Für die Gesellschaft liegt indessen neben der langfristigen Bindung zugewandter Interessengruppen die Beschaffung von Eigenkapital im Vordergrund, steuerliche Aspekte können ebenfalls eine Rolle spielen.

Partizipationsscheine lauten meistens auf den Inhaber, Namenpartizipationsscheine sind rechtlich möglich aber eher wenig verbreitet. Neben Partizipationsscheinen sind ähnliche Rechte auch mit Genussscheinen verbunden. Die Gemeinsamkeit beider Wertpapiere besteht darin, dass Mitgliedschaftsrechte gesetzlich grundsätzlich beschränkt oder ausgeschlossen sind.

Anteil am Kapital beschränkt

Da Partizipationsscheine gegen Einlage ausgegeben werden und das entsprechende Kapital in der Bilanz ersichtlich ist, sieht das noch geltende Gesetzt bestimmte Restriktionen vor. So darf das Partizipationsscheinkapital nicht mehr als das Doppelte des Aktienkapitals betragen (Art. 656b Abs. 1 OR). Einschränkungen gibt es zudem bei der Erhöhung des Aktien- und des Partizipationsscheinkapitals (Art. 656b Abs. 4 OR), für die der Beschluss der Generalversammlung erforderlich ist. Zudem sind folgende Bestimmungen massgebend:

  • Mindestnennwert 1 Rappen
  • Liberierung von mindestens 20 Prozent
  • Ausweis in den Statuten
  • Öffentliche Beurkundung und Eintrag ins Handelsregister

Beim Bezug neuer Aktien und der Verteilung von Bilanzgewinn oder Liquidationserlös dürfen die Partizipanten laut Statuten nicht schlechter gestellt werden als die Aktionäre (Art. 656 lit. f). Falls in einer Gesellschaft mehrere Kategorien von Aktien bestehen, müssen die Partizipationsscheine zumindest der am wenigsten bevorzugten Kategorie gleichgestellt sein.

Künftig keine Obergrenze mehr bei Börsenkotierung

Die Beschränkungen des Partizipationskapitals (Art. 656 lit. b) sollen bei der anstehenden Revision des Aktienrechts gelockert werden. Gemäss Vorentwurf können Gesellschaften, deren Partizipationsscheine an der Börse kotiert sind, den Anteil des Partizipationsscheinkapitals unabhängig von der Höhe des Aktienkapitals festlegen. Für Partizipationsscheine ohne Börsenkotierung gilt dagegen nach wie vor das aktuelle Gesetz.

Gesellschaftsform relevant

Die Bestimmungen des Aktienrechts dienen dem Schutz der Inhaber von Partizipationsscheinen. Bei anderen Gesellschaftsformen (GmbH, Genossenschaft) fehlen solche gesetzliche Regeln. Laut Entscheid des Bundesgerichts ist die Schaffung von Partizipationsscheinkapital bei Genossenschaften unzulässig. Die Verbriefung von Partizipationsscheinen (Ausstellung von handelbaren Wertpapieren) ist aus diesen Gründen auf Aktiengesellschaften beschränkt.

Entstanden aus der Idee der Genussscheine

Partizipationsscheine entstanden in den 60er Jahren des letzten Jahrhundert als Instrument der Kapitalbeschaffung. Damals galten Genussscheine noch als Kapitalersatzmittel. Oft wurden bei Sanierungen Gläubiger für den Verzicht ihrer Forderungen mit Genussscheinen abgegolten in Form von sogenannten Besserungsscheinen. In der Schweiz geht der Begriff „Partizipationsschein“ auf die Gebrüder Sulzer AG zurück. Neben der Funktion als Sanierungspapier wurde aus dem Genussschein mit der Zeit ein Vehikel für die Kapitalbeschaffung. Aufgrund der Vinkulierungsvorschriften für Aktien von Schweizer Unternehmen waren Partizipationsscheine eine Zeit lang für ausländische Investoren eine Alternative, zumal natürlichen und juristischen Personen aus dem Ausland nach damaligem Recht bei vielen Gesellschaften der Eintragung ins Aktienbuch verweigert wurde. Gesetzlich geregelt wurde das Institut des Partizipationsscheins dann allerdings erst bei der Aktienrechtsrevision von 1992.

Wie strategische Geschäftsfelder organisatorisch integriert werden Teil 1/2

Der Umstand, dass Unternehmen ihr Handeln auf die optimale Erfüllung der Kundenbedürfnisse aufrichten, hat Auswirkungen auf die Organisationsstruktur. Eine spezielle organisatorische Ausformung sind strategische Geschäftsfelder. Während Unternehmen auf neue Marktchancen reagieren, indem sie über die selbst definierten Grenzen des Geschäfts hinausdenken, sollte als Teil der strategischen Planung im gleichen Schritt auch die Organisation den neuen Erfordernisse angepasst werden. Ausgangspunkt der Strategieentwicklung ist die Analyse des Umfelds eines Unternehmens.

Funktionale Gliederungen mit Einschränkung

Die gängigste Aufbaustruktur besteht aus einer funktionalen Gliederung, indem für die Aufgaben eigene Organisationseinheiten gebildet werden wie etwa Forschung und Entwicklung, Produktion, Vertrieb und Verwaltung. Funktional strukturiert sind vor allem kleine und mittelgrosse Unternehmen mit einer einheitlichen und einer beschränkten Zahl an Produkten oder Dienstleistungen. Vorteile dieser Organisationsform sind die Spezialisierung und die klare Zuteilung von Aufgaben, Kompetenz und Verantwortung. Weil in der Praxis die Zusammenarbeit unter den Abteilungen oft nicht optimal funktioniert („Gärtchendenken“), kann die Entscheidungsfindung erschwert sein. Zudem ist die Markt- und Kundenorientierung bei dieser Art der Aufbauorganisation weniger ausgeprägt als bei anderen Gliederungen. Mitunter ist die Ergebnisverantwortung nicht eindeutig zugeordnet. Zur Wahrnehmung von Marktchancen auf Basis neuer Technologien und der optimalen Erfüllung der Kundenbedürfnisse müssen Unternehmen unter Umständen auf die Kompetenz mehrere Geschäftseinheiten zurückgreifen.

Stärkere Ausrichtung auf Kunden

Im Gefolge einer konsequenten Ausrichtung der Aktivitäten auf die Kundenbedürfnisse gehen grössere Unternehmen deshalb dazu über, ihre Aktivitäten in divisionalen Organisationseinheiten zu gliedern. Organisationen werden unter Betrachtung von Objekten wie Produkte, Kundengruppen oder Absatzgebiete strukturiert. Neben der Bezeichnung Division spricht man auch von Sparten- oder Geschäftsbereichen. Ein weiteres Charakteristikum von Organisationen mit Divisionsstruktur ist der Grad der Autonomie einzelner Einheiten. Grundsätzlich stellt sich dabei die Frage, ob die Divisionen bzw. Sparten dezentral oder zentral geführt werden sollen. Bei Unternehmen, deren Gliederung lediglich aus einigen wenigen, einheitlichen und kleineren Sparten besteht, lassen sich die einzelnen Organisationseinheiten zentral verwalten. Ein Zuviel an Autonomie macht auch aus Kostengründen wenig Sinn. Umfasst dagegen ein Unternehmen viele Sparten mit einem hohen Diversifizierungsgrad, erhöht sich für die Führung und Steuerung auch die Komplexität überproportional. Im diesem Fall drängt sich eine dezentrale Führungsstruktur auf. Die einzelnen Sparten sind oft als Profit-Center konzipiert (andere Formen sind Cost-Center oder Investment-Center). Technischer Fortschritt, gesellschaftliche oder demografische Entwicklungen führen dazu, dass sich das Marktumfeld in fortwährendem Wandel befindet, was Unternehmen wiederum Chancen eröffnet.

Von der Marktsegmentierung zum strategischen Geschäftsfeld

Basis für die Ausrichtung des Angebots ist in der Regel die Segmentierung des Absatzmarktes oder die methodische Abgrenzung von Teilmärkten. Technologische Innovation oder Änderungen im Nutzungsverhalten bei Konsumenten führen dazu, dass die Strukturierungen des Marktes nach den Gesichtspunkten des Marketings einem ständigen Wandel unterworfen sind. Durch eine technische Innovation können sich beispielsweise für Unternehmen in bestehenden Absatzregionen oder bei Kundengruppen neue Marktchancen ergeben. Werden bestimmte Kundenbedürfnisse bei mehreren Segmenten als relevant angesehen und das Potenzial als strategisch bedeutsam erkannt, erhält die spezielle Bearbeitung des Marktes eine hohe Priorität. Die Möglichkeit, einfach ein neues Kundensegment in die bestehende Struktur zu integrieren, ist oft kein gangbarer Weg, weil beispielsweise die veränderten Kundenbedürfnisse mehrere Kundensegmente oder Absatzregionen betreffen. Falls das Leistungsversprechen nur für ein Kundensegment formuliert werden müsste, liesse sich die Marktbearbeitung auch mit der bestehenden Organisationsstruktur bewältigen – etwa durch Einrichtung einer neuen Sparte. Strategische Geschäftsfelder erstrecken sich über mehrere Kundengruppen oder Absatzmärkte (siehe dazu auch den Geschäftsbericht 2012 S. 32 des Medtech-Unternehmens Ypsomed). Für die Marktbearbeitung im Rahmen eines strategischen Geschäftsfelds entsteht ein neues, sozusagen übergeordnetes Kundensegment und damit eine Organisationseinheit, die mehrere Bereiche des Unternehmens einbeziehen kann. Für die Lokalisierung spezieller Kundenbedürfnisse ist die Aussensicht entscheidend.

Herausforderungen bei Abgrenzung von SGF

Eine Herausforderung in der Praxis besteht in der Abgrenzung strategischer Geschäftsfelder auf Basis der Produkt-Markt-Matrix. Konkret geht es darum, im Umfeld des Unternehmens Bereiche zu definieren, die eine möglichst geschlossene abgrenzbare Einheit bilden. Das können neue Teilmärkte oder Segmente sein, von denen sich das Unternehmen klare Wettbewerbsvorteile verspricht. Allerdings ist die Abgrenzung eines neu zu bearbeitenden Bereichs in der Praxis sehr komplex und mit einer Reihe von Schwierigkeiten verbunden. Zum einen müssen gleichzeitig mehrere Betrachtungsebenen (z.B. Technik, Demografie, Recht) berücksichtigt werden. Kunden, Produktgruppen oder Wettbewerber sind mögliche Betrachtungsebenen für die Abgrenzung von Geschäftsfeldern. Zum anderen bestehen Wechselwirkungen zwischen den definierten Bereichen.

Welche Methoden zur Abgrenzung strategischer Geschäftsfelder in der Praxis zur Anwendung kommen, lesen Sie im zweiten Teil des Blogbeitrags.

Siehe dazu auch die Artikel:

http://www.insourcing-outsourcing.net/funktionale-divisionale-organisation-vorteile-nachteile/
http://www.mainland.at/kompetenz/publikationen/files/strategischegeschaeftsfeld-analyse.pdf